如何做品牌推广？品牌推广主要做些什么？

如何做品牌推广？品牌推广主要做些什么？ 值得一看

质量在大多数行业从未如此重要。互联网使客户能够找到并比较来自世界各地的众多产品。购物者可以点击查找消费者报告等组织专家汇编的客观数据，并在淘宝等网站上阅读用户生成的评论。这些来源共同提供了一个预警系统，可以提醒公众注意质量问题。

当顾客对产品或服务不满意时，他们可以使用社交媒体来表达他们的不满。在调查中，26%的消费者表示他们使用社交媒体来表达对公司及其产品的不满。这个问题并不局限于消费者空间——75%的B2B客户表示，他们在做出购买决定时依赖口碑，包括社交媒体。

在许多行业，时间周期正在缩短。在从大萧条中复苏的过程中，产出增长超过了就业增长，雇员们报告说他们对满足需求感到紧张。

由于这些压力，管理者必须找到一种新的质量方法——超越过去25年的传统“全面质量管理”工具。在过去两年中，CEB开展了一项研究，探索企业如何创造一种文化，让员工在所有行动中“活”出质量——他们热衷于将质量视为个人价值，而不是简单地遵守更高的法律。

我们将“真正的质量文化”定义为这样一种环境，在这种环境中，员工不仅遵循质量标准，而且总是看到他人采取以质量为中心的行动，倾听他人谈论质量并感受他们周围的质量。

我们采访了60多家跨国公司质量部门的负责人，对学者和从业者的研究进行了广泛的回顾，并调查了850多名在职能、行业和级别方面具有资质的员工。最让我们吃惊的是，许多传统的提高质量的策略——例如，金钱激励、培训和分享最佳实践——收效甚微。相反，我们发现，采用草根和同伴驱动方法的公司已经发展了一种质量文化，从而减少了犯错误的员工数量——公司花费了时间英镑，纠正错误花费了时间英镑。

超越规则

为什么质量深深植根于公司文化中？一个组织如何受益？这些问题是我们“质量文化”调查的核心。

我们调查的一些员工认为他们的公司已经成功地将质量作为其核心价值:大约60%的员工说他们在一个没有质量文化的环境中工作，尤其是在“超越”同事的时候。该公司已经失去了重大利益。根据质量将公司排在前四分之一的员工报告说，他们在日常工作中的错误比公司五分之一的员工少46%。

在我们的调查中，员工报告说平均需要两个小时来纠正错误。假设每小时工资为42.55元(CEB客户公司的中位数)，一个拥有26300名员工的最低分支机构(人均中位数)每年花费近7.74亿元来解决错误，其中许多错误是可以避免的——比顶级公司多3.5亿元。

一个拥有高度发达的质量文化的公司每年平均减少3.5亿元的错误，而不是一个发展缓慢的公司。

我们还研究了八种不同类型的质量改进行动，并进行了回归分析，以了解这些行动与关注员工严格质量评估之间的关系。我们发现标准工具的使用和质量文化的实现之间没有什么关联。我们并不是建议公司放弃这些工具。然而，他们应该使用它们来支持基于规则的质量度量，而不是真正的质量文化的基础。

我们指出了将质量提升为一种文化价值的四个因素:强调领导力、信息的可信度、同行参与和员工对质量问题的所有权。我们的研究表明，四家公司可以做得更好。近一半接受调查的员工表示，领导层不太重视质量，只有10%的人认为公司的质量信息可信。只有38%的人说同行参与度很高，而20%的人说他们的公司创造了一种员工赋权感和对高质量结果的主人翁感。

即使高管们有最好的意图，他们说的和做的之间也经常存在差距。因此，员工对质量是否真的重要的信息不一。

价值14亿美元的媒体存储解决方案提供商希捷(Seagate)采用了一系列领导参与机制，帮助经理们识别他们的行动或决策与公司理想文化之间的不一致之处。公司领导首先就理想文化的构成和实现理想文化所需的行为达成一致。

接下来，质量和人力资源团队将他们对“理想文化”的定义与员工的观察进行比较，揭示需要改进的地方。然后，领导们参加研讨会，帮助他们发现可能阻碍他们既定目标的行为。模拟使研讨会的过程具体而难忘。

Seagate通过向领导者展示他们的文化期望和他们当前的状态之间的差距，创造了意识和支持。“行政参与是推动文化变革的最重要因素，”一位高级发展经理告诉我们。\”领导层表现出了热情和承诺，并在整个组织中传播开来.\”尽管该公司没有分享其数据，但它表示，自项目开始以来，质量指标有所上升，预计收入将继续增长。

质量的四个要素

大多数公司积极宣传质量的重要性——但是如果他们不相信这些信息，他们的努力将会白费。帝亚吉欧饮料公司是一家成功获得可靠信息的公司，其品牌包括约翰尼·沃克、皇家皇冠和坦克利。面对在不同地点拥有21，000名员工的挑战，帝亚吉欧确定了四个不同的员工群体，他们在促进努力工作的过程中为每位员工定制质量信息。它认识到，一些工人对强调降低成本和生产无缺陷产品的麻烦的信息反应最好，而另一些人则是受强调顾客满意的启发。当地网站管理员选择了他们认为最适合他们网站的广告系列。

聪明的领导者意识到，像任何活动一样，高质量的信息需要随着时间的流逝而更新。经理应该定期与员工一起测试信息，并使用反馈来确保持续的相关性。

1.保持领导力强调质量

促进同伴参与是一个微妙的平衡行为。如果领导者过多地参与协调，影响力和真实性将受到影响——但如果他们表现出太少的支持，他们将错过重要的机会。

一家创建有效对等网络的组织是西方数据公司——日立环球存储科技公司(前身为日立环球存储科技公司)。它利用积极的社会压力来鼓励员工制定质量措施。公司在繁忙的走廊张贴员工的想法，提醒公司的每个人努力提高质量。

经理们公开评估员工的质量改进项目，不仅强调业务影响，还强调参与者的热情等软标准。和记黄埔还组织友好的“质量竞赛”，利用集体自豪感，而不仅仅是经济奖励，来激发创造力。“当我第一次加入公司时，我对整件事持怀疑态度，”质量和客户支持经理告诉我们。

2.确保消息可信度

一个具有真正质量文化的组织的一个明显特征是，员工可以自由地对不符合规则的情况做出判断。关键是提供适当水平的指导。太多会扼杀创造力和自主行动，而太少会让员工不清楚自己做出和执行决策的能力。

Wrigley，以制造口香糖而闻名，写下了“质量在行动”的指导方针来帮助员工理解公司的期望。这些指导方针只需要非常小心地应用于一个简短但关键的改进机会列表——每个职能部门每天都要负责的十几项“质量责任”——并且需要努力提高清晰度，同时避免微观管理。此外，箭牌还为员工创造机会，观察和认可超出指导原则的质量行为，并以小组形式进行集思广益会议，以确定错误的根本原因和纠正措施。

帮助组织从基于规则的质量环境转变为真正的质量文化所需的具体行动因公司而异，但过程的第一步总是相同的:管理者必须确定质量文化值得追求。我们的研究已经明确证明了这一点。质量文化要求员工运用他们的技能，在高度模糊但至关重要的领域做出决策，同时引导他们更深入地思考自己行为的风险和收益。在一个顾客对质量问题的容忍度正在下降的环境中

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